?隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，零售業(yè)也逐漸互聯(lián)網(wǎng)化。針對零售業(yè)務(wù)，如何將其線上化？本文將針對垂直商城、平臺商城、分銷商城，分別探討它們對企業(yè)業(yè)務(wù)承載的意義及在建設(shè)初期應(yīng)該思考清楚的核心關(guān)鍵點。

人會焦慮，企業(yè)也會焦慮?，F(xiàn)今環(huán)境下，零售終端企業(yè)越來越焦慮，所以會在各種互聯(lián)網(wǎng)名詞沖擊下，想將零售終端業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，想象著線上數(shù)據(jù)帶來GMV的指數(shù)級上升。但其實互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，我們無論是做平臺，做垂直電商，做社區(qū)團購，本質(zhì)上，我們做的還是零售的業(yè)務(wù)。

既然是零售業(yè)務(wù)，那么咱們就接地氣的將線上零售業(yè)務(wù)思考清楚。別被【私域】、【SCRM】、【分銷】、【裂變】……這些詞迷惑了眼睛。

筆者針對垂直商城、平臺商城、分銷商城來分開探討它們對企業(yè)業(yè)務(wù)承載的意義及在建設(shè)初期應(yīng)該思考清楚的核心關(guān)鍵點。

一、垂直商城

做商超在線化的【多點】，做藥品及時配送的【叮當(dāng)快藥】，做網(wǎng)紅產(chǎn)品的【蘇小糖】，其存在的核心點是什么？

【多點】由于商城支付場景及疫情期間的隔離等原因，有過一段時間的流量高峰期。

【叮當(dāng)快藥】目前面臨是追求GMV還是深耕自營的困境。

【蘇小糖】火出圈后，賣糖曾一年賣一個多億，但現(xiàn)今和很多網(wǎng)紅奶茶一樣面臨業(yè)績下滑窘境。

所以垂直電商不太容易追求體量，追求GMV的爆發(fā)。更多的是追求一批高粘性的用戶，只要有高粘性用戶，垂直商城就會有存在的價值。

筆者曾經(jīng)歷過兩次垂直商城系統(tǒng)建設(shè)，第一次是公司想發(fā)展線上商城，但最終沒有做起來；第二次是公司與幾個第三方企業(yè)有用戶類權(quán)益資金兌換場景（類似給銀行做積分商城），雖然月GMV不高，但凈利客觀，且做了很多年，期間經(jīng)歷了第三方多次加點，疫情等情況，GMV依然堅挺。

所以垂直商城的核心是需要一批高粘性的用戶，可以是類似小紅書這樣被內(nèi)容吸引的，可以是小米商城這樣的忠實粉絲，也可以是筆者經(jīng)歷的第二個垂直商城這樣的渠道用戶。

二、平臺商城

作為C端消費者，買3C產(chǎn)品，我還是會習(xí)慣去京東；買生活品我會去拼多多；買急需品我會去美團；買驚喜我會去社區(qū)團購平臺。這些背后的邏輯代表了各平臺安身立命之本。所以討論平臺商城之前，我們可以先研究一下各平臺的戰(zhàn)略核心：

1. 成熟平臺核心

（1）淘寶

阿里在今年天貓or淘寶的選擇中，將自己的【安身立命之本】答案選擇為回歸淘寶。淘寶初期擁有千萬個中小賣家，將淘寶平臺的SKU、銷量給支撐起來?，F(xiàn)在天貓的大賣家也能支撐一定量SKU、訂單數(shù)，為何馬云認為淘寶>天貓？

淘寶給我們的原始第一印象是SKU的豐富與高性價比，當(dāng)年千萬個剁手的娘們是這一印象的最好印證。但是當(dāng)流量給了大賣家后，中小賣家沒有動力與資源去做商品創(chuàng)新；同時大賣家天然的流量優(yōu)勢，又造成了商品議價權(quán)的丟失。

所以淘寶作為一個線上平臺，他安身立命之本應(yīng)該是【千萬個中小賣家】，讓中小賣家的創(chuàng)新力再把億萬個喜愛“逛街”的女人帶回淘寶。

（2）京東

我們生活中會發(fā)現(xiàn)，女性更愛擼貓，男性更愛遛狗。不信可以做個部門調(diào)查，你部門中養(yǎng)貓、狗的男女占比。所以天貓、京東的貓狗大戰(zhàn)，背后就是消費主力群體的認知戰(zhàn)場。

作為男性，我信任京東品質(zhì)的原因是，信任它背后的供應(yīng)鏈，信任它背后供應(yīng)鏈帶來的品質(zhì)保證。所以我們會討論京東的城市中心倉，討論京東的物流體系。 在疫情期間我們會發(fā)現(xiàn)各平臺送不了貨時，京東可以。（當(dāng)然這個講的是京東自營，疫情期間被京東第三方商家給傷害到了。）

所以京東的【安身立命之本】應(yīng)該是【京東供應(yīng)鏈】，當(dāng)它出現(xiàn)了其他平臺的高比率假貨時；當(dāng)它的配送時效與其他B2C平臺相差不大時；當(dāng)京東的送貨上門服務(wù)越來越差時，就是它丟掉他根本的時候。

（3）拼多多

這個網(wǎng)上討論的內(nèi)容有很多透徹且詳盡的資料，筆者就不再贅述了。

（4）美團

美團的安身立命之本是平臺商家（SKU）？是平臺買家（流量）？還是平臺騎手？

我們?yōu)槭裁慈ッ缊F上進行購物？當(dāng)我對這個問題進行思考時，我會發(fā)現(xiàn)，我去美團上購物的理由是，我相信它同城一小時達的承諾，他能滿足我及時購物的需求。這個需求是明確的，不會像原來逛淘寶那樣不明確。

在美團上，我的選購市場不會超過10分鐘，所以SKU數(shù)對我來講不是那么重要。但是當(dāng)下雨天，發(fā)現(xiàn)沒有騎手接單時，我在美團上購物的焦慮感就起來了。如果它變成了3小時達，半日達，次日達，這個時候，我在美團上購物的欲望與需求就會降低很多。

所以美團的【安身立命之本】是【平臺騎手】，是做到一小時達的時效。

2. 自建平臺核心

很多中小企業(yè)或者發(fā)展型公司在做創(chuàng)新項目時，普遍不會用方法論去指導(dǎo)規(guī)劃，不是說不用方法論就一定是錯誤的，就像滴滴成為獨角獸之前，也是BOSS看好一個場景，就開干了。只是方法論可以規(guī)避很多明顯的方向錯誤。

所以很多要開展平臺商城的自建工作者，我們要問一下自己，我們平臺核心要解決的場景是什么？京東解決了電腦城買3C產(chǎn)品的信任問題，滴滴解決了線下打車不確定性問題……那么你們的平臺商城解決的是什么場景？

自建平臺的核心可以從以下幾點方面進行考慮：

（1）平臺規(guī)劃：B2C or O2O

不是說B2C和O2O不能共存，就像淘寶也一度要做本地生活，美團也在發(fā)展B2C商城業(yè)務(wù)，只是這些都是在解決核心場景后的衍生。

如果決定做好本地生活服務(wù)，那么就堅定做O2O；如果決定死磕產(chǎn)品供應(yīng)鏈，有許多產(chǎn)品渠道優(yōu)勢，像京東、像拼多多，那么就堅定做B2C。B2C天然是在前端透傳商品，O2O更多透傳的是店鋪。在平臺建設(shè)初期，就堅定的選擇一方做，而不是都做。

①O2O是做即時配送，還是做到店

O2O的場景大致是分為兩種：即時配送，到店服務(wù)。像美團做的是即時配送，大眾點評做的是到店服務(wù)，所以天然的后續(xù)很多配套產(chǎn)品模塊規(guī)劃都是往這兩種做傾斜。

自配、第三方配對接都是往即時配送做的業(yè)務(wù)；

門店收銀助手、門店直播、到店付等場景做的是到店服務(wù)。

規(guī)劃時一定要思考清晰，不要在建設(shè)初期同時出現(xiàn)打即時配送、到店服務(wù)的場景，這樣無論是研發(fā)資源還是業(yè)務(wù)運營資源都不利于配比。

②是否需要增加其他用戶運營模塊

各個平臺的種樹、小游戲等增加了用戶在平臺的時長，具體效果如何，需要視數(shù)據(jù)而定。

但絕對不是其他平臺有了這些，自建平臺就必須要有。尤其是一些不搭噶的小游戲，其實是沒必要上的，當(dāng)然如果研發(fā)出【羊了個羊】這種現(xiàn)象級小游戲另說。

在疫情期間，普通用戶除了游戲、在線購物處理富余時間外，對一些當(dāng)?shù)匾咔榈膬?nèi)容，在線兼職等信息的獲取有所需求，視情況可以做對應(yīng)的用戶運營模塊的內(nèi)容。

2020年疫情發(fā)口罩，2022年居家隔離一個半月，作為醫(yī)藥連鎖的在線業(yè)務(wù)，沒有做好流量轉(zhuǎn)化與流量留存，這是至今認為的大遺憾。

（2）需求優(yōu)先級管理

遵從MVP策略，低優(yōu)先級需求在建設(shè)初期不能消耗資源，這是非常有必要的。

尤其是大模塊需求，一定要先討論清楚它們的優(yōu)先級，做過兩三個幾百人天的大模塊需求，后續(xù)變成雞肋功能，就發(fā)現(xiàn)是初始需求討論不夠清晰。當(dāng)然，這也很考驗產(chǎn)品的能力，需求提出方及timeing是不可控的。

（3）業(yè)務(wù)落地OKR

不是KPI，也不是BOSS拍板就能做好一個0-1的項目。產(chǎn)品努力在前面推，有的時候也不一定起效果。其實OKR管理是一個很有效的機制，當(dāng)然這也要看公司的管理制度。

三、分銷商城

分銷商城的模式要實現(xiàn)，其實不在于系統(tǒng)，在于授（xi）課（nao）講師的能力。一般分銷商城的業(yè)務(wù)模式是靠會銷進行開單，在這一塊，大部分都是游走咋【黑白灰】邊緣。

基于系統(tǒng)，咱們聊一下，怎么做系統(tǒng)合規(guī)：

1. 合規(guī)的分傭鏈路

超過3層分傭，大家就需要被……（你懂的）。但現(xiàn)實是往往分銷商城想要做大做強，就需要拉更多的人參與進來，讓裂變路徑盡可能的形成【網(wǎng)】，而非單一的【線】。

所以就需要建設(shè)多條合規(guī)的分傭鏈路（以下言論，僅代表筆者自己的認知，不承擔(dān)任何法律風(fēng)險）

所以市面上為了分傭鏈路合規(guī)，會有【代理-分紅機制】，【團隊管理-分紅機制】，【裂變分銷-分傭機制】。

（1）代理機制

①代理鏈路設(shè)計

多級代理之間的關(guān)系建立，代理與團隊、C端消費者之間的關(guān)系建立

②代理分紅機制

一般不適合拿訂單層面的分紅，容易造成訂單超3級分傭，所以一般是做區(qū)域GMV分紅。有團隊分紅模式、區(qū)域分紅模式兩種

（2）團隊管理機制

裂變分銷，對個人講的藍圖（hua de bing）是拉人賺錢，再拉可以繼續(xù)分傭。在這一塊由于3層分銷機制在這管控，所以可以在中間加一個團隊管理機制。這里重點關(guān)注人員升級，原團隊的管理問題（是否帶走原團隊）。

（3）分銷分傭

分銷分傭，在合規(guī)叫法上有直銷分傭，裂變分傭。在此需要針對C端顧客進行關(guān)系綁定。

以上三條鏈路都會涉及關(guān)系綁定，為了產(chǎn)品的延展性，在考慮建立關(guān)系鏈路時，一定要分開做，不要合并鏈路關(guān)系。

2. 各級身份會員權(quán)益

針對各級代理、團隊人員、分銷員、普通會員要設(shè)計對應(yīng)的會員權(quán)益及對應(yīng)的升級管理制度。

3. 傭金繳稅問題

稅一定要繳，這方面市場上有比較成熟的第三方。當(dāng)然，在稅務(wù)管理越來越合規(guī)的情況下，這一塊跟著優(yōu)化改進。